宝洁这家迄今已经179年历史的超级百年老店，正在为对中国的轻视而付出代价：宝洁财报显示，宝洁旗下所有产品销售量均出现下降，美容、梳洗、健康、纺织品、婴儿这5个重要的品类甚至出现了双位数跌幅。尽管它采取了各种自救措施，比如换帅（4次更换CEO）、裁员、瘦身（砍掉一百多个小品牌）、削减广告预算，但是在2016年第一季度的财报里，宝洁在全球的销售仍然大幅下滑了12%，创下了连续7个季度以来最大跌幅！
宝洁总部位于美国，其成长史，见证了20世纪美国经济发展史上每一个波澜壮阔的时代。宝洁也曾经在中国市场开创神话，最早的海飞丝、飘柔、潘婷三个洗发水品牌广告同时亮相电视，可谓乱花渐欲迷人，是伴随中国经济增长、快消品市场壮大而成长的奇迹。
中国，现在已经是全球最动荡的快消品市场。水木然认为中国的电子商务、O2O的崛起，使中国摆脱了传统商业的路径，中国的消费者选择权力越来越大，使用的路径也越来越多，这使中国商业奔赴上一条前无古人的大道。都说客随主便，如果宝洁能沉下心来研究透彻这种变化规律，不仅有助于提高在中国的业绩，更有利于宝洁抓住全球最新消费趋势。
但是宝洁却固步自封，一直未能充分重视中国市场，导致远跟不上中国市场的变化的节奏而消沉，更为可怕的是，这可能是一条不归路。宝洁现在面临的是全面溃败，其它市场诸如在巴西、俄罗斯等市场份额也正在下降……
究竟为什么会这样呢？
宝洁其实是大工业时代的经典产物，所谓大工业时代，就是将人们的需求整齐划一，产品从物料采购、到设计生产、到广告投放、再到销售渠道、一直到售后客服，全部被整齐的规划好，然后通过标准化的量产，使产品渗透到人们生活的各个角落。
然而随着移动互联网、大数据、电子商务的发展，产品的“定制化”正在一点点实现，人们的个性化需求被充分唤醒，越来越多的小众化产品开始满足不同人群的需求，并且消费重心开始向消费者一端转移，消费者开始以自我为中心，人们对品牌的意识逐渐淡化，对自己的内心需求越来越清醒，这导致产品本身的功能会越来越重要。
因此我们可以感觉到，中国的快消品市场正在裂变，各种各样的产品在我们身边诞生，我们很难再用统一的标准去判断一件产品的好与坏，只有它的受众群体才能去判断。水木然认为中国互联网的迅速发展，让中国的消费者被迅速分化了，他们不再是一群乌合之众，他们越来越清楚自己需要什么，过去那种大规模的广告投放，很难再去引导或者打动他们。
实际上，宝洁面临的问题，也是中国所有传统企业的面临的障碍，那就是抵制不住市场诱惑，盲目扩张、过度依赖销量。跑马圈地式的打造最全的产品线，迫不及待地开发各种市场新品，但是当产品线过长、过宽，很快就会陷入一片混乱，问题是互联网搭建的各种新渠道使现在市场变化太快了，面对汹涌澎湃的消费变化，船大难掉头，只有眼睁睁的看着被各种启帆的小船赶超。
创新维艰、定制缺失、审批复杂，是这张传统公司的通病。比如申报程序的缓慢、层级结构的复杂。就像一位服务宝洁的广告公司说的那样“有时卖场要做一个应季的推广活动，别的品牌做得有声有色，等拿到宝洁公司的批复，节日已经过去了”。
宝洁长期以来的思路：整合全球资源达到效率和收益的最大化。将全球视为一个统一的大市场，在全世界范围内整合资源进行产品销售，只能成为一种理想设想，面对这个越来越多元化的世界，真的是越来越难。
今后的世界，不同地区的文化、政策、和市场差别只会越来越大。这恰恰给了 那些本土化、小众化的产品机会，水木然已经反复强调过，以前的企业越做越宽，今后的企业一定是越做越深，精耕细作才是未来企业的出路。
宝洁何曾没有意识到问题所在，早在2012年，宝洁便提出削减100亿美元成本的计划，裁员超过2万名。2014年，宝洁又宣布出售、终止或淘汰至多100个品牌，每年削减5亿美元的广告代理费。在2014，宝洁公司还砍掉40%的代理商，节省了15%的代理商费和制作费用。随后，宝洁将金霸王电池业务出售给了巴菲特，43个美容品牌打包卖给了香水巨头科蒂。
然而这并不能挽救他衰败的命运……
其实，在这些工业时代的巨无霸企业里，衰落的何止有宝洁，还有沃尔玛。我们应该意识到传统是商业理论和经验，都不再成立了。这一切，都是因为有了互联网，它把你的优势变成拖累，把你的资产变成累赘，未来我们必须做好充分的准备，迎接下一个时代的到来。
宝洁的衰变，释放了一种非常强烈的信号，也给我们指明了未来的趋势和方向，那就是未来将有被越来越多后来居上的“小众品牌”来蚕食整个市场。而我们每个人，无论多么渺小，都将有机会分得一杯羹，这就是一场商业的裂变。
未来的快消品会进入一种C2F的模式，即：消费者直接对接工厂。未来每一件产品在生产之前，工厂都知道这件产品的消费者是谁，它有什么样的需求，然后为它定制生产。消费市场进一步细分化、个性化、定制化。水木然认为届时“品牌”概念也许已经不复存在了，因为消费者只在意产品本身，这也是一种商业上的返璞归真，所有的价值都是为消费者而创造的，而不是为了吸引消费者而创造的。比如宝洁公司持续投放的广告，对于消费者来说，就是一种多余的价值析出。
我们还必须看到，在中国还有很多像宝洁这样的传统公司，他们面临的问题和宝洁是一样的。
究竟该怎么办？水木然经过一段时间的思考，思考了下面八个字：从后往前、层层分包。只要充分领会这八个字的含义，传统企业就可以实现转型升级之路。该如何理解这八个字呢？
我们先看前四个字：从后往前。意思是我们必须将供应链逆袭，即：先尽量寻找我们的消费者，彻底了解他们的需求，然后再设计产品、采购物料，产品生产出来之后，再通过物流和快递送到消费者手里去，然后用售后跟踪服务。从后往前推导……也就是说一切以消费者的意志为导向进行生产，而不是传统的先自己研发，再生产，再砸广告，这种闭门造车的思路必须摒弃。
再看后四个字：层层分包。意思是要想使公司真正做大做强，必须使公司平台化，不再自己包揽一切，而是兼顾一切，比如宝洁的每个生产环节都要外包出去，使很多公司都能以宝洁为依托平台而揽到业务，这就是海纳百川有容乃大，万物皆不为我所有，但万物皆为我所用。更大一步来讲，宝洁可以转型为控股公司，专门收购各种有前途的小而美品牌，或者孵化日用消费品品牌，然后打包上市，获利退出。
在放眼四望，中国的很多传统工厂依旧采用物美价廉和薄利多销的方式在坚守，但是时代留给他们的时日真的不多了！
宝洁这家迄今已经179年历史的超级百年老店，正在为对中国的轻视而付出代价：宝洁财报显示，宝洁旗下所有产品销售量均出现下降，美容、梳洗、健康、纺织品、婴儿这5个重要的品类甚至出现了双位数跌幅。尽管它采取了各种自救措施，比如换帅（4次更换CEO）、裁员、瘦身（砍掉一百多个小品牌）、削减广告预算，但是在2016年第一季度的财报里，宝洁在全球的销售仍然大幅下滑了12%，创下了连续7个季度以来最大跌幅！
宝洁总部位于美国，其成长史，见证了20世纪美国经济发展史上每一个波澜壮阔的时代。宝洁也曾经在中国市场开创神话，最早的海飞丝、飘柔、潘婷三个洗发水品牌广告同时亮相电视，可谓乱花渐欲迷人，是伴随中国经济增长、快消品市场壮大而成长的奇迹。
中国，现在已经是全球最动荡的快消品市场。水木然认为中国的电子商务、O2O的崛起，使中国摆脱了传统商业的路径，中国的消费者选择权力越来越大，使用的路径也越来越多，这使中国商业奔赴上一条前无古人的大道。都说客随主便，如果宝洁能沉下心来研究透彻这种变化规律，不仅有助于提高在中国的业绩，更有利于宝洁抓住全球最新消费趋势。
但是宝洁却固步自封，一直未能充分重视中国市场，导致远跟不上中国市场的变化的节奏而消沉，更为可怕的是，这可能是一条不归路。宝洁现在面临的是全面溃败，其它市场诸如在巴西、俄罗斯等市场份额也正在下降……
究竟为什么会这样呢？
宝洁其实是大工业时代的经典产物，所谓大工业时代，就是将人们的需求整齐划一，产品从物料采购、到设计生产、到广告投放、再到销售渠道、一直到售后客服，全部被整齐的规划好，然后通过标准化的量产，使产品渗透到人们生活的各个角落。
然而随着移动互联网、大数据、电子商务的发展，产品的“定制化”正在一点点实现，人们的个性化需求被充分唤醒，越来越多的小众化产品开始满足不同人群的需求，并且消费重心开始向消费者一端转移，消费者开始以自我为中心，人们对品牌的意识逐渐淡化，对自己的内心需求越来越清醒，这导致产品本身的功能会越来越重要。
因此我们可以感觉到，中国的快消品市场正在裂变，各种各样的产品在我们身边诞生，我们很难再用统一的标准去判断一件产品的好与坏，只有它的受众群体才能去判断。水木然认为中国互联网的迅速发展，让中国的消费者被迅速分化了，他们不再是一群乌合之众，他们越来越清楚自己需要什么，过去那种大规模的广告投放，很难再去引导或者打动他们。
实际上，宝洁面临的问题，也是中国所有传统企业的面临的障碍，那就是抵制不住市场诱惑，盲目扩张、过度依赖销量。跑马圈地式的打造最全的产品线，迫不及待地开发各种市场新品，但是当产品线过长、过宽，很快就会陷入一片混乱，问题是互联网搭建的各种新渠道使现在市场变化太快了，面对汹涌澎湃的消费变化，船大难掉头，只有眼睁睁的看着被各种启帆的小船赶超。
创新维艰、定制缺失、审批复杂，是这张传统公司的通病。比如申报程序的缓慢、层级结构的复杂。就像一位服务宝洁的广告公司说的那样“有时卖场要做一个应季的推广活动，别的品牌做得有声有色，等拿到宝洁公司的批复，节日已经过去了”。
宝洁长期以来的思路：整合全球资源达到效率和收益的最大化。将全球视为一个统一的大市场，在全世界范围内整合资源进行产品销售，只能成为一种理想设想，面对这个越来越多元化的世界，真的是越来越难。
今后的世界，不同地区的文化、政策、和市场差别只会越来越大。这恰恰给了 那些本土化、小众化的产品机会，水木然已经反复强调过，以前的企业越做越宽，今后的企业一定是越做越深，精耕细作才是未来企业的出路。
宝洁何曾没有意识到问题所在，早在2012年，宝洁便提出削减100亿美元成本的计划，裁员超过2万名。2014年，宝洁又宣布出售、终止或淘汰至多100个品牌，每年削减5亿美元的广告代理费。在2014，宝洁公司还砍掉40%的代理商，节省了15%的代理商费和制作费用。随后，宝洁将金霸王电池业务出售给了巴菲特，43个美容品牌打包卖给了香水巨头科蒂。
然而这并不能挽救他衰败的命运……
其实，在这些工业时代的巨无霸企业里，衰落的何止有宝洁，还有沃尔玛。我们应该意识到传统是商业理论和经验，都不再成立了。这一切，都是因为有了互联网，它把你的优势变成拖累，把你的资产变成累赘，未来我们必须做好充分的准备，迎接下一个时代的到来。
宝洁的衰变，释放了一种非常强烈的信号，也给我们指明了未来的趋势和方向，那就是未来将有被越来越多后来居上的“小众品牌”来蚕食整个市场。而我们每个人，无论多么渺小，都将有机会分得一杯羹，这就是一场商业的裂变。
未来的快消品会进入一种C2F的模式，即：消费者直接对接工厂。未来每一件产品在生产之前，工厂都知道这件产品的消费者是谁，它有什么样的需求，然后为它定制生产。消费市场进一步细分化、个性化、定制化。水木然认为届时“品牌”概念也许已经不复存在了，因为消费者只在意产品本身，这也是一种商业上的返璞归真，所有的价值都是为消费者而创造的，而不是为了吸引消费者而创造的。比如宝洁公司持续投放的广告，对于消费者来说，就是一种多余的价值析出。
我们还必须看到，在中国还有很多像宝洁这样的传统公司，他们面临的问题和宝洁是一样的。
究竟该怎么办？水木然经过一段时间的思考，思考了下面八个字：从后往前、层层分包。只要充分领会这八个字的含义，传统企业就可以实现转型升级之路。该如何理解这八个字呢？
我们先看前四个字：从后往前。意思是我们必须将供应链逆袭，即：先尽量寻找我们的消费者，彻底了解他们的需求，然后再设计产品、采购物料，产品生产出来之后，再通过物流和快递送到消费者手里去，然后用售后跟踪服务。从后往前推导……也就是说一切以消费者的意志为导向进行生产，而不是传统的先自己研发，再生产，再砸广告，这种闭门造车的思路必须摒弃。
再看后四个字：层层分包。意思是要想使公司真正做大做强，必须使公司平台化，不再自己包揽一切，而是兼顾一切，比如宝洁的每个生产环节都要外包出去，使很多公司都能以宝洁为依托平台而揽到业务，这就是海纳百川有容乃大，万物皆不为我所有，但万物皆为我所用。更大一步来讲，宝洁可以转型为控股公司，专门收购各种有前途的小而美品牌，或者孵化日用消费品品牌，然后打包上市，获利退出。
在放眼四望，中国的很多传统工厂依旧采用物美价廉和薄利多销的方式在坚守，但是时代留给他们的时日真的不多了！ |
